在當(dāng)今高度競爭、快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)要想持續(xù)生存并實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須同時(shí)在“經(jīng)營”與“管理”兩個(gè)維度上構(gòu)建系統(tǒng)性能力。正如《盟接之橋說制造》所強(qiáng)調(diào)的：“經(jīng)營抓對方向，管理夯實(shí)基礎(chǔ)?！蔽ㄓ袑?zhàn)略聚焦與精細(xì)化運(yùn)營相結(jié)合，企業(yè)才能真正穿越周期、抵御風(fēng)險(xiǎn)，并建立起難以復(fù)制的競爭壁壘。

一、經(jīng)營之道：聚焦細(xì)分品類，打造差異化護(hù)城河

1. 少則得，多則惑——做細(xì)分品類的冠軍

許多企業(yè)在成長初期容易陷入“什么都想做”的誤區(qū)，試圖通過產(chǎn)品線擴(kuò)張或市場多元化來快速提升營收。然而，這種看似“全面開花”的策略往往導(dǎo)致資源分散、核心能力模糊，最終在激烈的價(jià)格戰(zhàn)中淪為同質(zhì)化競爭的犧牲品。

真正的破局之道在于“聚焦”。聚焦不是保守，而是一種戰(zhàn)略取舍。選擇一個(gè)足夠細(xì)分但具備成長潛力的品類，集中全部資源深耕細(xì)作，成為該領(lǐng)域的“隱形冠軍”。例如，在工業(yè)零部件領(lǐng)域，德國的中小企業(yè)常年只生產(chǎn)某一種高精度螺絲或閥門，卻在全球市場占據(jù)70%以上的份額。它們的成功并非源于規(guī)模，而是源于極致的專業(yè)化與不可替代性。

聚焦細(xì)分品類的核心邏輯是：避開效率競爭陷阱，轉(zhuǎn)向價(jià)值競爭賽道。當(dāng)你的產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特屬性，客戶就不再單純比較價(jià)格，而是基于功能、可靠性、定制化程度等綜合價(jià)值做出決策。這正是構(gòu)建“護(hù)城河”的起點(diǎn)。

2. 差異化定位：不做第一，做唯一

“第一”往往意味著跟隨標(biāo)桿、模仿領(lǐng)先者；而“唯一”則代表原創(chuàng)、獨(dú)特與不可復(fù)制。差異化定位的本質(zhì)，是回答一個(gè)關(guān)鍵問題：“客戶為什么選擇我們，而不是別人？”

這個(gè)答案不能是空洞的口號(hào)，而應(yīng)體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、交付體驗(yàn)、技術(shù)壁壘或服務(wù)模式等具體維度。比如，一家專注于高端醫(yī)療耗材的企業(yè)，可能并不追求最大產(chǎn)能，而是通過與臨床醫(yī)生深度合作，開發(fā)出更符合手術(shù)場景需求的一次性器械，從而形成“臨床+研發(fā)+制造”三位一體的獨(dú)特優(yōu)勢。

差異化定位需要三個(gè)支撐點(diǎn)：

• 起點(diǎn)與眾不同：從市場需求的縫隙中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，而非在紅海中硬拼；

• 過程集中兵力：將80%的資源投入到20%的關(guān)鍵動(dòng)作上，拒絕平均用力；

• 結(jié)果自然出眾：當(dāng)專注做到極致，市場回報(bào)水到渠成。

正所謂“你打你的，我打我的”，企業(yè)不必在別人的規(guī)則里掙扎，而應(yīng)建立自己的游戲場。

二、管理之基：PMC與財(cái)務(wù)成本核算，雙輪驅(qū)動(dòng)穩(wěn)健運(yùn)營

如果說經(jīng)營決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)，那么管理則決定企業(yè)能否走得穩(wěn)。尤其在制造業(yè)，管理能力直接體現(xiàn)為對資源、流程和成本的掌控力。其中，PMC（生產(chǎn)與物料控制）和財(cái)務(wù)成本核算是兩大核心支柱。

1. PMC：企業(yè)的大腦，調(diào)度全局的中樞神經(jīng)

PMC不僅是排產(chǎn)計(jì)劃部門，更是連接銷售、采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)與物流的樞紐。一個(gè)高效的PMC體系，能夠?qū)崿F(xiàn)：

• 訂單交付準(zhǔn)時(shí)率提升；

• 庫存周轉(zhuǎn)加快，減少資金占用；

• 生產(chǎn)瓶頸提前預(yù)警，資源動(dòng)態(tài)調(diào)配；

• 跨部門協(xié)同順暢，避免“信息孤島”。

可以說，企業(yè)的管理水平，很大程度上取決于PMC的成熟度。當(dāng)PMC能精準(zhǔn)預(yù)測需求、科學(xué)排程、實(shí)時(shí)監(jiān)控執(zhí)行偏差，整個(gè)組織就如同一臺(tái)精密儀器高效運(yùn)轉(zhuǎn)。反之，若PMC混亂，則會(huì)出現(xiàn)“有單無料、有料無工、有工無單”的惡性循環(huán)，極大損耗企業(yè)利潤。

因此，企業(yè)必須將PMC視為戰(zhàn)略職能，而非后勤支持。通過引入APS（高級(jí)計(jì)劃排程系統(tǒng)）、建立主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與物料需求計(jì)劃（MRP）聯(lián)動(dòng)機(jī)制，推動(dòng)PMC從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型。

2. 財(cái)務(wù)成本核算：賺錢與否，源頭可控、過程透明

很多企業(yè)“賬面盈利、實(shí)際虧損”，根源在于成本核算粗放。真正的盈利能力，不在于銷售額多高，而在于每筆訂單是否真正賺錢。

財(cái)務(wù)成本核算應(yīng)貫穿訂單全生命周期：

• 接單前：財(cái)務(wù)需參與報(bào)價(jià)評審，基于BOM（物料清單）、工藝路線、人工定額、制造費(fèi)用等，進(jìn)行精準(zhǔn)成本測算。明確材料成本、直接人工、間接費(fèi)用及目標(biāo)毛利，確?！敖訂渭粗潯薄?/span>

• 執(zhí)行中：通過標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本對比，實(shí)時(shí)追蹤差異。例如，某訂單因設(shè)備故障導(dǎo)致工時(shí)超支，或原材料漲價(jià)引發(fā)成本上升，系統(tǒng)應(yīng)能及時(shí)預(yù)警，便于管理層干預(yù)。

• 完結(jié)后：生成完整的訂單損益報(bào)告，清晰呈現(xiàn)該訂單的實(shí)際毛利率、貢獻(xiàn)值及隱性成本（如返工、呆滯料）。這些數(shù)據(jù)不僅用于績效評估，更為未來定價(jià)策略、客戶篩選、產(chǎn)品優(yōu)化提供依據(jù)。

“賺不賺錢，看財(cái)務(wù)成本核算能力”絕非虛言。只有當(dāng)企業(yè)能精確知道每一元收入背后的真實(shí)成本，才能做出理性決策：哪些客戶值得深耕？哪些產(chǎn)品該淘汰？哪些環(huán)節(jié)需優(yōu)化？

三、經(jīng)營與管理的融合：構(gòu)建可持續(xù)增長飛輪

經(jīng)營解決“做什么”和“為什么做”，管理解決“怎么做”和“如何做得好”。二者缺一不可。

• 當(dāng)企業(yè)聚焦細(xì)分品類（經(jīng)營），就需要PMC高效響應(yīng)小批量、多批次、高定制的生產(chǎn)需求（管理）；

• 當(dāng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)差異化定位（經(jīng)營），財(cái)務(wù)就必須精準(zhǔn)核算高附加值產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，避免“高售價(jià)低利潤”的陷阱（管理）。

真正的卓越企業(yè)，往往在經(jīng)營上敢于“做減法”，在管理上勤于“做加法”。它們不盲目追逐風(fēng)口，而是沉下心來打磨內(nèi)功；不靠運(yùn)氣吃飯，而是靠系統(tǒng)能力贏未來。

結(jié)語

在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，企業(yè)最可靠的護(hù)城河，不是資本、不是流量，而是清晰的戰(zhàn)略定力 + 精細(xì)的運(yùn)營能力。聚焦細(xì)分品類，做深不做寬；強(qiáng)化差異化，做唯一不做第一；夯實(shí)PMC與財(cái)務(wù)兩大管理基石，讓每一分投入都轉(zhuǎn)化為真實(shí)利潤。

正如《盟接之橋說制造》所啟示的：經(jīng)營決定方向，管理決定生死。方向?qū)α耍芾砀?，企業(yè)自會(huì)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

作者：盟接之橋

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