在當(dāng)前全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的背景下，企業(yè)對(duì)成本控制的追求已從“末端壓縮”轉(zhuǎn)向“前端設(shè)計(jì)”。越來越多的企業(yè)意識(shí)到：真正的降本，不是靠砍供應(yīng)商價(jià)格，而是要從產(chǎn)品誕生之初——研發(fā)設(shè)計(jì)階段就開始布局。正如“盟接之橋”所提出的供應(yīng)鏈降本三維度模型：研發(fā)設(shè)計(jì)端降本占70%，流程優(yōu)化端降本占20%，價(jià)格談判端降本僅占10%。這一比例深刻揭示了現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的核心邏輯——源頭控制才是降本的主戰(zhàn)場(chǎng)。

一、70%的成本由設(shè)計(jì)決定：采購必須前移

傳統(tǒng)觀念中，采購部門的角色往往是“執(zhí)行者”：拿到技術(shù)圖紙，詢價(jià)比價(jià)，簽訂合同。但這種模式下，80%以上的成本已在設(shè)計(jì)定型時(shí)鎖定。等到采購介入，能騰挪的空間微乎其微。而“盟接之橋”強(qiáng)調(diào)的“研發(fā)設(shè)計(jì)端降本”，正是打破這一困局的關(guān)鍵。

研究表明，產(chǎn)品全生命周期成本的70%-80%在設(shè)計(jì)階段就已確定。這意味著，一個(gè)螺絲的材質(zhì)選擇、一個(gè)結(jié)構(gòu)件的工藝方式、一個(gè)模塊的集成方案，都會(huì)直接決定后續(xù)的制造、物流、維護(hù)乃至回收成本。因此，采購必須從“后置執(zhí)行”走向“前置參與”。

具體而言，采購團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在產(chǎn)品立項(xiàng)初期就深度介入研發(fā)過程，與工程師并肩作戰(zhàn)。他們需要具備三大能力：對(duì)材料性能的熟悉、對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的敏感、對(duì)供應(yīng)商資源的掌握。例如，在選型階段推薦性價(jià)比更高的替代材料，或建議采用標(biāo)準(zhǔn)化部件以降低定制化成本；在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)提出可制造性（DFM）建議，減少加工難度和報(bào)廢率。

更重要的是，這要求企業(yè)解決兩個(gè)深層問題：一是工程師的意愿問題——打破“技術(shù)至上”的思維定式，建立跨部門協(xié)同文化；二是能力問題——通過培訓(xùn)和機(jī)制設(shè)計(jì)，讓技術(shù)人員理解成本構(gòu)成，學(xué)會(huì)在性能與成本之間做平衡決策。

二、流程優(yōu)化：20%的系統(tǒng)性降本空間

如果說研發(fā)設(shè)計(jì)是“戰(zhàn)略級(jí)”降本，那么流程優(yōu)化則是“戰(zhàn)術(shù)級(jí)”抓手。這部分占總降本潛力的20%，主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同效率提升上。

典型的流程優(yōu)化包括：縮短訂單交付周期、減少庫存積壓、優(yōu)化物流路徑、統(tǒng)一采購標(biāo)準(zhǔn)、推動(dòng)數(shù)字化協(xié)同平臺(tái)建設(shè)等。這些改進(jìn)不依賴于單一環(huán)節(jié)的劇烈變革，而是通過系統(tǒng)性梳理和持續(xù)改善（Kaizen），實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)營(yíng)效率的躍升。

然而，流程優(yōu)化的推進(jìn)往往面臨組織壁壘。它需要采購、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門的高度協(xié)同。例如，推行VMI（供應(yīng)商管理庫存）模式，不僅涉及采購策略調(diào)整，還需生產(chǎn)計(jì)劃精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、IT系統(tǒng)打通、財(cái)務(wù)結(jié)算機(jī)制配合。因此，“盟接之橋”強(qiáng)調(diào)：流程優(yōu)化需要強(qiáng)有力的主導(dǎo)部門和跨職能協(xié)作能力。

企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的供應(yīng)鏈優(yōu)化小組，賦予其跨部門協(xié)調(diào)權(quán)限，并建立以總成本（TCO）而非單價(jià)為核心的考核機(jī)制。唯有如此，才能避免“各部門都達(dá)標(biāo)，整體效率低下”的窘境。

三、價(jià)格談判：最后的10%，并非主戰(zhàn)場(chǎng)

許多人仍將“降本”等同于“砍價(jià)”。但在成熟市場(chǎng)中，供應(yīng)商的利潤(rùn)空間已被壓縮至極限。一味壓價(jià)不僅難以持續(xù)，還可能引發(fā)質(zhì)量下滑、交付延遲、合作關(guān)系惡化等連鎖反應(yīng)。

“盟接之橋”明確指出：價(jià)格降本僅占整體潛力的10%。這意味著，即使把所有供應(yīng)商價(jià)格再壓低5%，對(duì)企業(yè)整體成本結(jié)構(gòu)的影響也十分有限。相比之下，通過設(shè)計(jì)優(yōu)化節(jié)省一個(gè)零件，可能帶來數(shù)倍于“砍價(jià)”的效益。

當(dāng)然，這并非否定談判的價(jià)值。關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變思路：從“對(duì)抗式壓價(jià)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值共創(chuàng)”。通過長(zhǎng)期合作、聯(lián)合開發(fā)、規(guī)模集采等方式，與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在共享技術(shù)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙贏。

四、構(gòu)建“盟接之橋”：打造源頭控制的供應(yīng)鏈生態(tài)

真正的降本，不是零和博弈，而是通過系統(tǒng)性設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)全鏈條效率提升。“盟接之橋”的理念，本質(zhì)上是在搭建一座連接研發(fā)、采購、制造與供應(yīng)商的“協(xié)同之橋”。

這座橋的基石是數(shù)據(jù)透明、信息共享、目標(biāo)一致。企業(yè)需要建立統(tǒng)一的BOM管理系統(tǒng)，打通PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、ERP與SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）系統(tǒng)，讓成本數(shù)據(jù)在設(shè)計(jì)階段即可實(shí)時(shí)反饋。同時(shí)，建立跨部門KPI聯(lián)動(dòng)機(jī)制，將降本成果與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)掛鉤。

未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不再僅僅取決于技術(shù)創(chuàng)新或市場(chǎng)占有率，更體現(xiàn)在其供應(yīng)鏈的“前端控制力”。誰能將采購前置到設(shè)計(jì)源頭，誰能在流程中消除浪費(fèi)，誰就能在激烈的市場(chǎng)中贏得真正的成本優(yōu)勢(shì)。

結(jié)語：降本不是一場(chǎng)短兵相接的價(jià)格戰(zhàn)，而是一場(chǎng)始于圖紙、成于協(xié)同的系統(tǒng)工程。從“盟接之橋”的視角出發(fā)，讓我們重新定義供應(yīng)鏈價(jià)值——最好的節(jié)約，是從未發(fā)生的浪費(fèi)。

作者：盟接之橋

盟接之橋，橋接世界，讓中國制造連接世界更安全、更簡(jiǎn)單、更有底氣